Si è fatto un gran parlare negli ultimi tempi del "fenomeno Zara" indicando le strategie del marchio di abbigliamento spagnolo appartenente al gruppo Inditex come la migliore risposta possibile non solo per fronteggiare la crisi ma addirittura per produrre profitti in un periodo in cui i profitti sono cosa rara.
Fra i precursori della verticalizzazione e del controllo di processo, il gruppo guidato da A-mancio Ortega rappresenta oggi, a ben diritto, un modello di riferimento per un settore, quel-lo del tessile-abbigliamento, che sta vivendo un periodo di crisi profonda e strutturale, che gli eventi dell'11 settembre 2001non hanno fatto altro che accellerare.
Ma quali sono le ragioni di questo successo? Per riassumere in un concetto: la capacità del brand spagnolo di rispondere ad una serie di nuovi bisogni emersi tra i consumatori.
Nel dettaglio questi sembrano essere i principali vantaggi competitivi: La velocità e la flessibilità produttiva: Grazie ad un sistema logistico informatizzato e centralizzato i capi finiti non restano fermi nei magazzini spagnoli per più di 48 ore e gli scaffali dei negozi vengono riassortiti almeno 2 volte alla settimana. Naturalmente non solo il sistema logistico è organizzato per muoversi in maniera "organica"; anche a monte, per quanto riguarda cioè l'apparato produttivo (sia interno che esterno) si può notare un'organizzazione strutturata in maniera tale da garantire una circolazione delle informazioni in tempo reale, condizione essenziale per garantire rapidi rifornimenti con il sistema del "just in time". Il frequente aggiornamento dei contenuti moda: Il design dei prodotti viene concepito come un processo collegato direttamente con i gusti dei clienti; le informazioni ricavabili dai vari negozi (acquisti, richieste, gradimenti, ecc.) vengono costantemente trasmesse ad un team di 200 designers, che vengono in questo modo aggiornati in tempo reale sulle domande e le aspettative dei consumatori. La qualità costante ed omogenea: Il controllo diretto dell'intera filiera produttiva (da monte a valle cioè) consente all'azienda di puntare su una qualità pressoché costante di buon livello. A questo proposito si noti però una cosa: mentre questo risultato rappresenta quasi una banalità per quanto riguarda le attività direttamente svolte dall'azienda, non è altrettanto scontato il fatto che la qualità rimanga costante anche quando alcune attività sono demandate all'esterno. Solo attraverso una relazione di tipo collaborativo fra l'azienda e i suoi principali terzisti si può garantire una tale riuscita, ed è proprio questo il "segreto" di Zara, che ha fatto della collaborazione stretta con un gruppo selezionato di partner esterni uno dei punti di forza su cui si basa il suo successo. I prezzi competitivi: Non è difficile immaginare i meccanismi che stanno alla base della strategia di prezzo di un colosso come Inditex. Di fronte ai numeri del gruppo (90milioni di capi annui), è abbastanza semplice ricondurre alle cosiddette economie di scala il principale strumento che fa della leva prezzo uno dei punti di forza dell'azienda. Ma c'è anche dell'altro: grazie infatti alla velocità e alla flessibilità del proprio apparato produttivo, Zara è in grado di spedire nei propri negozi anche pochi capi, riuscendo così ad evitare le giacenze prolungate dei capi meno venduti e a garantirsi margini di profitto anche da ciò che per le altre aziende finisce inevitabilmente sotto la voce "costi". Un approccio "glocal" ai mercati esteri: Degno di nota è anche l'approccio "soft" con cui Zara riesce ad avvicinarsi ai nuovi mercati. Segno più evidente di questa attitudine è la ricerca di partnership con i distributori locali, grazie al cui coinvolgimento nelle proprie operazioni di penetrazione commerciale l'azienda riesce a garantirsi un fondamentale aiuto "sul posto" da parte di soggetti ben radicati nella realtà locale di riferimento (a questo riguardo basta citare gli ultimissimi accordi che Inditex ha stipulato con importanti professionisti del retail quali il Gruppo Percassi in Italia e Stockmann in Svezia). Grazie alla già citata flessibilità inoltre, Zara è in grado anche di effettuare produzioni ad hoc, come per esempio avviene per il Giappone, paese per il quale l'attuale realizzazione di taglie ridotte rappresenterà in breve tempo il 10% della produzione totale (dal 2% attuale). Dei "concept stores" a forte impatto visivo: Zara si contraddistingue per una grande attenzione per il concept alla base dei propri punti vendita. Ambienti dal forte impatto visivo, caratterizzati da elementi ricorrenti quali le grandi pareti bianche, gli elementi metallici, il massiccio uso del vetro e del legno, all'insegna di una coerenza espositiva garantita anche da un artefice unico: l'architetto Jordi Bernado, uno dei collaboratori di vecchia data di Ortega.UN PO' DI NUMERI 3.249 milioni di euro il fatturato 2001 del gruppo Inditex (+24% rispetto al 2000) 340 milioni di euro gli utili netti del gruppo nel 2001 (+31% rispetto al 2000) 7.000 milioni di euro il fatturato-obiettivo previsto per il 2006 Più del 50% della produzione è realizzata attraverso le 21 fabbriche specializzate di proprietà del gruppo 2.000 le cooperative (concentrate nella zona nord-occidentale della Spagna) a cui viene demandata gran parte della confezione degli oltre 90 milioni di capi prodotti annualmente 80% la percentuale della produzione realizzata in Europa 1.284 i punti vendita nel mondo dei 6 marchi del gruppo (Zara, Massimo Dutti, Stradivarius, Bershka, Oysho, Pull & Bear) 80% la percentuale dei punti vendita di proprietà del gruppo 76% la percentuale del fatturato del gruppo attribuibile al marchio Zara 520 i negozi Zara nel mondo 11.000 i nuovi modelli prodotti da Zara nel 2001Le conclusioni di questa analisi possono essere riassunte citando Elio Fiorucci, proprietario di un negozio situato proprio di fronte al nuovo flagship Zara di Milano: "anche noi abbiamo aumentato i clienti in coincidenza con l'apertura di Zara. Ortega è venuto a svegliare tutti quelli che stavano adagiandosi sugli allori: la sua intuizione è stata un terremoto per il mercato, in quanto non si limita a vendere, ma disegna, produce e distribuisce!". In definitiva, l'osservazione del "fenomeno" Zara ci induce a fare due considerazioni, valide per tutti i produttori della filiera tessile: L'esperienza di Zara ci dimostra come la delocalizzazione non rappresenta l'unico stru-mento di "risparmio" dei costi per un'impresa dalle idee precise e dinamiche; Il grande successo di Zara in segmenti di mercato, quelli del medio e del medio-basso, che apparivano ormai bollati come non remunerativi (a causa della concorrenza dei Paesi in Via di Sviluppo - PVS) e "senza futuro", ci impone di riconsiderare tutta una serie di valutazioni che sembravano indicarci l'upgrade verso i segmenti alti del mercato come l'unica via di uscita per le produzioni europee e, in particolare, del made in Italy. |