dell'impresa
| Il fenomeno più appariscente è la continua erosione del sistema distributivo
tradizionale: i negozi indipendenti plurimarca e in genere monosettore
(Alimentari, Vini & Liquori, Profumeria, Abbigliamento femminile,
Abbigliamento maschile, Calzature, Articoli sportivi, Casalinghi, Ferramenta,
Idro-Termo-Sanitari e moltissime altre specializzazioni, tipiche del panorama
distributivo di solo una ventina di anni fa). In questi anni l’effetto più importante è appunto la perdita di quota, rispetto agli altri canali, da parte dei negozi indipendenti. Una evoluzione questa, che ha indebolito la posizione delle imprese produttrici che utilizzano esclusivamente questo canale. Come è possibile reagire ad una situazione del genere? Le alternative strategiche per una Piccola e Media Impresa italiana (PMI) L'evoluzione dei mercati impone, anche ad una PMI, una copertura di quello che viene ormai definito come il "nuovo mercato domestico", l'Europa: le alternative strategiche saranno quindi articolate, pur tenendo presenti le evoluzioni future abbastanza analoghe in tutto il territorio. Oggi non c'è omogeneità tra i diversi mercati, quindi si dovranno affrontare realtà che richiederanno una strategia sicuramente unitaria, ma con una serie di adattamenti locali (anche se provvisori). Le nostre ipotesi prevedono due alternative: 1. Una strategia che punta alla diffusione di prodotti con la propria "Marca" In questo caso abbiamo individuato tre opportunità: - La distribuzione attraverso negozi monomarca (diretti o in franchising): Una scelta difficile, che richiede competenze specifiche allargate (consigliamo, a questo proposito, di leggere la news n°02/2002), importanti risorse umane e finanziarie ed un sistema logistico ineccepibile e capace di ridurre drasticamente i tempi di consegna per il riassortimento dei negozi. - La distribuzione attraverso negozi plurimarca: apparentemente più facile della precedente, ma che sconta diversi fattori negativi. Tra questi, la tendenza crescente di questo tipo di negozi a ridurre il numero di fornitori e, di contro, il crescente affollamento dell’offerta proprio verso questi punti vendita. Una strategia del genere richiede prodotti a forte identità, rapporto qualità/prezzo favorevole e tempi di consegna veloci. - La distribuzione attraverso Catene di negozi plurimarca, attraverso l’installazione di shop-in-shop o corner personalizzati. Una soluzione di crescente diffusione, che richiede competenze non solo produttive anche di retail, per “gestire” in modo efficace lo spazio occupato (la cui responsabilità viene delegata all’impresa, con tutte le conseguenze, organizzative ed economiche, che si possono immaginare). 2. Una strategia che si basa sulla produzione con "private label" E’ la soluzione tipica da adottare principalmente con il canale della GDO ma anche con alcune Catene. Le competenze sono fondamentalmente quelle del “produttore”, e quindi: capacità di innovazione (per vincere la competizione con i paesi in via di sviluppo e a basso costo della manodopera), un sistema produttivo flessibile, tempi di produzione e consegna brevi, rapporto qualità prezzo favorevole. Molti imprenditori considerano questa strategia poco gestibile ed in genere in una posizione di debolezza rispetto alla forza contrattuale del Cliente. Poca fiducia, inoltre viene riposta sulla fedeltà del Cliente. In realtà, noi pensiamo che possano essere costruiti rapporti di partnership di lunga durata ed anche con margini di contribuzione superiori alle attese, se l’impresa saprà capire i problemi del Cliente e, soprattutto, risolverli con flessibilità e rigore. ALCUNI DATI PER COMPRENDERE MEGLIO LA SITUAZIONE 1. Uno sguardo al mercato nazionale Verso quali canali si stanno sviluppando quote a svantaggio di quelli tradizionali? Diamo uno sguardo in casa: la situazione in Italia (dove comunque lo sviluppo viaggia ai ritmi più lenti di tutta l’Europa) vede la Grande Distribuzione Organizzata, nelle sue principali categorie, crescere maggiormente rispetto agli altri canali. Nel 2001 lo sviluppo è stato del 7,7% ed ha fatturato oltre 40 miliardi di euro, contro lo 0,7% del commercio tradizionale. Vediamo ora nel dettaglio le performances delle varie forme distributive:  GSA
- Grandi Superfici Alimentari: (Supermercati, Superettes, Hard
Discount) specializzati prevalentemente nella vendita di prodotti di largo
consumo (food, beverage & toiletries) e principali responsabili della
chiusura della maggior parte dei negozi alimentari (o almeno di quelli che non
hanno scelto di specializzarsi in alta gastronomia). Nel 2000 i Supermercati
erano circa 6500 e nel 2001 sono aumentati, in termini di superficie, dell’
1,1%; i Discount del 2,6% e le Superettes del 3%.
Ipermercati:
rappresentano una evoluzione dei Supermercati in termini di superficie, molto
più grandi e di merceologia allargata, con una presenza consistente di “non
food” (es. IPERCOOP). Nel 2000 erano 367 e nel 2001 sono cresciuti del 12,2%,
in particolare nel sud (20%) e nel centro (15%), molto meno nel nord est (10%) e
nel nord ovest (5%).
GSS - Grandi Superfici
Specializzate: tra queste, si sono sviluppate in particolare quelle
destinate ai prodotti per la casa (IKEA/Mercatone Uno), per il fai-da-te (Brico/Leroy
Merlin) e per l’abbigliamento (COIN/Oviesse). Nel 2000 sono cresciute,
rispetto al 1999, del 4,1%.
GM -
Grandi Magazzini: un genere di punto vendita non nuovo (le prime
aperture in Italia risalgono infatti agli anni 50/60) ma che sta segnando il
passo in tutta Europa. Un esempio tipico italiano è la chiusura di STANDA. Nel
2000 sono comunque cresciuti, rispetto al 1999, del 4,1%.
I Centri
Commerciali: nati verso la fine degli anni ’80, sono cresciuti
rapidamente fino al 2000. Nel 2001 le nuove aperture sono state poche, 12 su
tutto il territorio (la quantità più bassa dalla loro apparizione). Ma se
si osservano i dati degli altri paesi europei, compresa la Spagna, ci si rende
conto che non potrà tardare una ripresa della crescita. All’interno dei
Centri Commerciali trovano posto oltre 13.000 punti vendita (prevalentemente di
abbigliamento, articoli sportivi, elettronica ed editoria),il 45% dei
Supermercati ed oltre un terzo degli Ipermercati totali! Molti progetti in
attesa di autorizzazione, in particolare al sud.
Le
catene di negozi in franchising: si stima che nel 2000 fossero attive
560 catene (franchisor) con quasi 30.000 negozi affiliati, per un giro
d’affari di circa 12 miliardi di euro. Le principali attività delle catene
sono rappresentate dai servizi (quasi il 60%, in forte crescita) e dagli
articoli per la persona (19%, stabile).
Le
vendite in rete (B2C attraverso Internet): non hanno avuto il
successo sperato e, in un certo periodo, anche conclamato. In realtà le ragioni
sono molteplici. Un primo gruppo di fattori riguarda il consumatore: dalla
diffusione dei computer a casa (oggi comunque oltre 10 milioni), alla diffidenza
sulla qualità dei prodotti (che non possono essere “toccati”) fino alla
sicurezza del pagamento con carta di credito. Altre problematiche riguardano il
processo di acquisizione del cliente e la sua fidelizzazione: non è così
facile attrarlo sul sito, stimolarlo a comprare semplificando al massimo le
procedure e fidelizzarlo con prodotti di qualità e servizio ineccepibile. Ci
sono infine una serie di fattori legati all’insoddisfazione del consumatore
per disservizi delle imprese: disponibilità di prodotti e tempi di consegna,
difficoltà a ricevere di ritorno il denaro, nelle operazioni di rifiuto per
insoddisfazione.
2. Un'analisi specifica sull'Abbigliamento Uomo, Donna, Bambino Il fatturato dell'abbigliamento, stimato da Ac-Nielsen-Sita, è stato nel 2001 di circa 21 miliardi di Euro (con una flessione dello 0,9%) ripartiti per tipologia come segue: |
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Interessante valutare anche alcune quote di grandi marche ed
insegne: si stima che Benetton abbia intorno al 3,2% di quota; Max Mara appena
sotto l’1%; Stefanel lo 0,4%. Coin/Oviesse oltre il 5%; Rinascente 2,0%; Coop 0,8%. La tendenza consolidata è la riduzione dei punti vendita tradizionali: nel 1999 si sono ridotti del 14% (quasi 5000 unità su 35.000!). Avanzano invece le catene di negozi. 3. La situazione in Europa La quota della GDO in quasi tutti i paesi d’Europa è notevolmente più alta che in Italia. Presidiare quello che oggi viene ormai definito il nostro mercato domestico, l’Europa, significa considerare molto da vicino questo canale. Noi siamo convinti che la distribuzione europea si polarizzerà in due grandi categorie: I
negozi di lusso e i negozi specializzati con prodotti di qualità medio-alta: un
numero ridotto di punti vendita multimarca ed un numero crescente di monomarca
diretti ed in franchising. La
Grande Distribuzione Organizzata: con una vendita di prodotti non
più circoscritta alla bassa e medio-bassa qualità, ma più segmentata di oggi
e con la presenza di prodotti anche di alta qualità. Segnali forti
rappresentati dal "vino di qualità", dagli articoli per la casa, ed
anche dall'abbigliamento. Un fenomeno europeo, che interessa molto l'Italia, è
la diffusione di Gruppi della GDO, tutti provenienti da altri paesi. Unica
piccola eccezione è rappresentata da Coin, che ha recentemente acqusito un GM
tedesco, Kaufhalle. Tra i primi 25 distributori mondiali non c'è alcun gruppo
italiano, ma 10 degli USA, 5 della Germania, 4 della Francia, 3 del Giappone, 2
del Regno Unito e 1 dei Paesi Bassi. Grandi manovre di concentrazione stanno
creando gruppi sempre più forti. La distribuzione si sta concentrando nelle
mani di pochi: i Grandissimi Gruppi della GDO ed i Grandi Gruppi del Lusso, che
presidiano in genere tutta la filiera, dalla produzione alla distribuzione
(andando a costituire il cosiddetto "Vertical Brand System").
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