| 03 | Il ruolo della forza vendita nella strategia di marketing
 05 / 2002
La forza vendite è un argomento cruciale per le imprese che distribuiscono attraverso intermediari commerciali, siano essi rivenditori indipendenti, catene o Grande Distribuzione Organizzata (GDO).
I cambiamenti organizzativi in tutte le aree dell’impresa sono stati rapidissimi e la capacità di adattamento non sempre così rapida. Ma se in altri settori si sono ottenuti buoni risultati, si pensi ad esempio all’informatizzazione e alla riduzione dei tempi di produzione, la forza di vendita (generalmente costituita da Agenti plurimandatari) è rimasta ad un livello d’inefficacia molto grave.
La responsabilità principale è sicuramente della categoria degli Agenti, che non si è accorta che il sistema competitivo è profondamente cambiato e che quindi anche il loro ruolo e le competenze professionali devono essere adeguate!
Ma anche l’impresa ha fatto veramente poco per "integrare" l’Agente nell’organizzazione e contribuire alla sua formazione, per affrontare la nuova realtà del mercato, che esige un maggior senso di appartenenza all’azienda mandante ed una migliore professionalità.
Il modo migliore per analizzare la situazione e le aree d'inefficacia attuali, è comparare il ruolo auspicabile dall'impresa (da un'impresa a gestione avanzata, naturalmente!) e quello generalmente assunto dall'Agente:
Le attese dell'impresa I comportamenti attuali dell'Agente
Un uomo integrato, che opera, anche se non in esclusiva, per consentire il raggiungimento degli obiettivi aziendali, ricevendo un compenso proporzionale ai risultati. Un uomo che rappresenta se stesso e la sua "impresa". In effetti, un Agente plurimandatario è un'impresa autonoma, di solito in posizione conflittuale con le aziende mandanti!
Un uomo orientato a capire le strategie aziendali per farle sue e contribuire, applicandole, al successo di tutti. Un uomo che tenta di adeguare la strategia dell'impresa alla sua visione del mercato, ai suoi interessi e a quelli della media o della più importante delle sue rappresentate.
Un uomo che sviluppi e mantenga efficiente l'assetto distributivo dell'impresa, selezionando i rivenditori coerenti con il profilo del Punto Vendita definito (Cliente Strategico). Un uomo che tende alla manutenzione della propria rete di Punti Vendita, che di solito è un compromesso tra la sua storia personale e le case rappresentate: può essere logico, ma non è efficace per l'impresa mandante!
Un uomo che trasferisce al Punto Vendita i concetti di prodotto così come sono stati concepiti e discussi in sede di presentazione; che riporti puntualmente le reazioni del Cliente non in sintonia con gli obiettivi attesi. Un uomo che presenta reazioni soggettive ed istintive verso il prodotto: "... mi piace o non mi piace; lo promuovo o lo marginalizzo". Le informazioni di ritorno sono quindi generiche e difficilmente utilizzabili per correggere il tiro.
Un uomo che promuova con pari intensità tutti i prodotti, in modo tale che il risultato di vendita registrato dipenda effettivamente dal giudizio del consumatore (sell out). Un uomo che, in genere, effettua una preselezione sulla gamma di prodotti, che sceglie di non promuovere alcuni o decide di "presentare" al Cliente una gamma ridotta. Di solito elimina quelli sovrapposti ad altre case rappresentate o quelli "che non gli piacciono" o infine perchè il campionario è troppo voluminoso.
Un uomo che svolga un ruolo di monitoraggio dell'evoluzione della distribuzione, per adattare la strategia ai canali distributivi ed alle tipologie di Clienti più efficaci. Un uomo con una Visione generalmente tattica: finchè il cliente compra e paga è sempre il cliente giusto.
Un uomo che svolga un ruolo di sorveglianza della concorrenza, trasferendo in azienda informazioni puntuali e sistematiche su prodotti, prezzi, comunicazione di prodotto, attività sul Punto Vendita, azioni promozionali. Un uomo che non fa niente oltre il generico e soprattutto non sistematico. Le tipiche frasi: "Un gran prodotto; prezzi più competitivi dei nostri; il prodotto gira più del nostro; un servizio migliore". Affermazioni assolutamente inutili, che sviluppano solo conflittualità.
Un uomo che si occupi e sviluppi il Visual Merchandising, in modo da mettere il prodotto nelle migliori condizioni di essere venduto. Un uomo che in genere non presenta nessuna competenza in quest'area e che quindi non svolge nessuna attività: quanto materiale costosissimo è finito nella spazzatura, a prescindere dalla sua efficacia!

UNA SITUAZIONE EFFETTIVAMENTE DIFFICILE! MA QUALI POSSONO ESSERE LE SOLUZIONI?

  Partire dal presupposto che il ruolo dell'Agente è e sarà ancora strategico,  quindi il problema sta nella scelta degli uomini adatti e nell’attuazione del massimo sforzo per orientarli e formarli. Nessuna rassegnazione: nel caso di rifiuto d’adattamento, sostituire!
  Presidiare direttamente il mercato:  se il Top Management non conosce la propria distribuzione, difficilmente concepirà strategie vincenti. Non è necessario visitare tutti i clienti: basta selezionare quelli strategici e seguirli con continuità.
  Formare gli uomini intermedi affinché non diventino “superagenti” con l’unico obiettivo di vendere (ruolo che spetta all’Agente) ma vocati a trasferire sul campo la strategia dell’impresa, a verificarne l’attuazione, a monitorare con rigore il mercato (consumatore, distribuzione, concorrenza), coprendo le carenze dell’Agente.
  La motivazione ed il coinvolgimento dell'Agente, è il miglior strumento per integrarlo nell’impresa e verificare la sua disponibilità a svolgere il ruolo corretto ed atteso. Ogni occasione è buona per comunicare (anche se presuppone volontà e capacità di ascolto)!
  Assumere nuovi Agenti solo dopo una severa selezione, verificando la loro preparazione, l’orientamento professionale, le case rappresentate (tutte!) ed il loro posizionamento (che deve essere coerente con il nostro). E’ opportuno verificare sul campo anche la rete di clienti, che devono essere coerenti con il profilo del nostro Cliente Strategico. Evitare le "prove" su dichiarata disponibilità a far meglio: sarebbero un fallimento!
  Ad un grande Agente, introdotto ed arrivato, che rappresenta case importanti da anni, che garantirebbe sicuramente un risultato immediato, ma un’assoluta indisponibilità ad assecondare la nostra strategia, preferire SEMPRE un Agente giovane, che dimostra volontà di crescere professionalmente, che ha case coerenti con il nostro posizionamento, ma che gli garantiscono prestigio e fatturati inferiori a quelli che la nostra azienda può garantirgli.
  Definire con rigore il profilo del cliente obiettivo, il Cliente Strategico, pretendendo che l'Agente rispetti le indicazioni, controllandolo rigorosamente.
  Programmare i risultati attesi nella zona di competenza, usando parametri oggettivi e non “semplici incrementi” rispetto all’anno precedente. Per esempio: il numero di punti vendita “trattanti”,in particolare strategici; la percentuale di Clienti trattanti le linee di prodotto strategiche; la quota di vendite sul potenziale dei Clienti; il fatturato od i volumi medi per punto vendita. Oltretutto, questo è un modo per abituare l’Agente a “gestire” cliente per cliente, a selezionare quelli che rendono, ad usare parametri di valutazione ed obiettivi più articolati.

CONCLUSIONI
  La scelta dei canali distributivi e delle tipologie di Punti Vendita, nonchè la loro gestione attiva è un obiettivo strategico. Conseguentemente, la rete di vendita è un'area strategica e gli sforzi debbono essere tutti concentrati a costituire un team di Agenti preparati professionalmente, dinamici e fortemente integrati nell'impresa (anche se indipendenti).
Non disperiamo nella volontà dei giovani Agenti ad adattare la professione alla nuova realtà del sistema competitivo.
 
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