Alla piccola impresa oggi si chiede con grande enfasi innovazione, internazionalizzazione e crescita dimensionale, ponendo questi traguardi come condizione addirittura necessaria... per salvare il Paese! come se fosse semplice!
Anche il Presidente Ciampi in un suo recente intervento in occasione del premio Leonardo, ha preconizzato un "nuovo Rinascimento" del paese, basato sull'innovazione e l'internazionalizzazione.
Proviamo ad entrare nel significato reale dei tre termini, iniziando oggi dall'innovazione.
Innovazione
Bisogna premettere subito che l'83% degli investimenti in Ricerca & Sviluppo viene realizzato in Italia dalle grandi imprese, che rappresentano numericamente solo lo 0,1% del totale delle imprese: se vogliamo un contributo concreto della PMI su questo piano, si parte da molto lontano!
Il sistema competitivo mondiale è profondamente cambiato rispetto agli anni in cui l'Italia ha conquistato e mantenuto la sua leadership nella produzione di manufatti, in particolare nel sistema Moda, nel Design e nell'Agroalimentare di qualità: i tre settori che rappresentano gran parte delle esportazioni italiane e dell'attivo negli scambi.
Oggi, purtroppo queste condizioni sono profondamente cambiate e rischiano di precipitare in occasione della completa liberalizzazione degli scambi a fine anno.
Molto del successo pregresso lo si deve alle imprese dei distretti che, anche nei momenti ciclici più difficili, hanno saputo rinnovarsi, diversificando rapidamente la produzione verso tipologie di prodotto innovative. Molti successi sono derivati dallo sfruttamento di ricerche, effettuate da altri e sviluppate nei distretti, che l'industria delle PMI italiane ha saputo trasformare "per il mercato". Alcuni esempi noti sono: il "pret-a-porter", inventato in Francia, ma sviluppato e diffuso in tutto il mondo dall'Italia; la trasformazione del "couturier" francese in uno stilista, vocato all'interpretazione con creatività delle attese del mercato, per il successo dell'industria; la riscoperta della produzione di design della Bauhaus tedesca degli anni trenta, promossa per primo da Dino Gavina e poi sviluppatasi in una leadership mondiale dell'Italia. Infine la conquista dei mercati internazionali del vino, ottenuta in meno di trent'anni,a spese della produzione francese, leader nel mondo da quasi due secoli!
Nei distretti, di solito chiusi ed autoreferenti come quello di Prato, di Carpi, nella Brianza mobiliera o nella Toscana vitivinicola, questi stimoli alla diversificazione sono stati promossi da pochi imprenditori aperti al cambiamento (first movers), seguiti immediatamente da molti imitatori interni al distretto (fast followers). Questo fenomeno, che può sembrare negativo, in realtà è stata la fortuna dei distretti, che diventava in ogni occasione la fonte specializzata dei nuovi prodotti, producendo lavoro e profitti, finché il mercato recepiva il nuovo prodotto.
Oggi la competitività internazionale è molto agguerrita e lo stesso modello distrettuale non regge più: bisogna competere con la differenziazione, attraverso l'innovazione, non solo stilistica o di design, ma di prodotto, di processo e di servizio.
Purtroppo le innovazioni prodotte dalle piccole imprese hanno in genere un livello tecnologico basso, quindi poco difendibile, una breve durata nel tempo (la stagione, o poco più) e sono sviluppate in segmenti di mercato con tassi di crescita normalmente bassi. La soluzione è quindi molto più complessa.
La ricerca per l'innovazione è stata finora sottovalutata dalla PMI e la scarsa sensibilità del complesso delle imprese sarebbe incomprensibile, se non si potesse addebitare all'eccessivo peso assegnato alla "creatività stilistica stagionale" nel Sistema Moda o alla siluppo incrementale del prodotto nel design, dove si è teso, in particolare negli ultimi anni, a privilegiare tendenze mature (senza rischio), piuttosto che innovare.
L'innovazione però non va confusa con il contenuto di tendenza dei prodotti, perché, come abbiamo già detto, l'innovazione è anche nel rapporto del prodotto con il suo utilizzatore (tessuto e salute nell'abbigliamento, ergonomia nell'arredamento, ad esempio), nel processo di produzione (velocità del tempo di produzione, qualità omogenea), nel servizio al cliente (flessibilità, coprogettazione, logistica), nella ecocompatibilità e nell'etica della produzione.
Una prova di questa distorsione interpretativa è il riconoscimento, promosso e ottenuto con una forte azione di lobby da parte dei produttori (pratesi) del sistema Moda, dell'attività di creazione del campionario come "ricerca", per ricevere contributi pubblici sui costi (in effetti si tratta di un aiuto per l'abbattimento dei costi di gestione, più che uno stimolo all'innovazione!) che è sicuramente un vantaggio per le imprese, ma con due effetti devianti:
 Un minor stimolo delle imprese stesse a promuovere ricerca per l'innovazione "vera", finanziando direttamente o co-finanziando progetti di ricerca che creino vantaggi competitivi a medio termine (a lungo, purtroppo, non è più possibile, o meglio, non c'è più tempo!)
Una ridotta attenzione alla razionalizzazione dell'ampiezza di gamma (collezioni nella Moda, tipologie di prodotto nel Design, quantità di vini prodotti) che di solito è scarsamente focalizzata e quindi costituita da grandi quantità di prodotti/articoli e di varianti, che rendono costosissime sia le prove, che poi la realizzazione dei campionari per la commercializzazione, nonché la produzione di serie. Questa distorsione nasce dall'insicurezza della maggior parte delle imprese, che non segmentano il mercato, non operano scelte strategiche e tendono quindi a presentare campionari di prodotti "universali". In genere gli ordini effettivi sono poi concentrati, quando va bene, su poco più del 15/20% dei prodotti a listino!
Come superare questa barriera?
Il sistema industriale italiano, lo abbiamo visto dalle cifre, è dominato dalla piccola impresa, che ha una propensione all'innovazione - quella vera - alquanto modesta.
La PMI, salvo rare eccezioni tende, infatti, a adottare una strategia reattiva, di puro adeguamento al sistema competitivo ed alle sue forze visibili. La proattività, la capacità cioè di orientare le strategie in base alla percezione di segnali deboli è propria, di solito, delle imprese di maggiori dimensioni.
La scarsa propensione all'innovazione dipende principalmente:
Dalla cultura del management della PMI, che ha una visione prevalentemente speculativa e con obiettivi di risultato a breve
Dal ritorno a medio/lungo termine degli investimenti della ricerca per l'innovazione, che spinge la piccola impresa più facilmente nella posizione di "follower"
Dalla sottocapitalizzazione delle imprese, che limita gli investimenti ad alto grado di rischio e/o con ritorni non a breve termine.
Oggi, gli ambienti economici e politici spingono per l'adozione di misure che "premino" con incentivi economici le imprese che innovano: è veramente la soluzione che, da sola, possa far crescere gli investimenti in ricerca? e soprattutto in tempo per recuperare al più presto la competitività internazionale già perduta?
L'innovazione è strettamente legata alla dimensione delle imprese e non solo in termini di addetti o fatturato, ma di cultura industriale: un'evoluzione che difficilmente avverrà in tempi brevi!
La Pubblica Amministrazione e le Associazioni Imprenditoriali devono lavorare di più sulla evoluzione manageriale delle imprese, sul passaggio dal modello della "produzione materiale" all' economia della "conoscenza"
La scarsa sensibilità all'innovazione fa perdere molte occasioni di recupero di comptetitività. Un caso esemplare è stato vissuto a Prato per la realizzazione di un modello di rete ICT che collegasse tutte le tipologie di subfornitori della filiera tessile, progettato e promosso dalle associazioni imprenditoriali, industriali ed artigiane, e purtroppo abbandonato durante la sua realizzazione.
La particolare struttura della filiera tessile pratese, molto frazionata, con un sistema logistico molto complesso, poteva essere efficace quando la domanda era concentrata in due stagioni con tempi lunghi di consegna, ma è assolutamente inefficace oggi con una domanda crescente di collezioni continue, da progettare velocemente e consegnare in tempi brevissimi.
La PMI deve riflettere su più piani, adottando strategie più ricercate che nel passato: in situazioni diverse, la "strategia implicita" - pensata ed adottata in prima persona dall'imprenditore - ha fatto delle PMI l'ossatura della nostra economia. Oggi rappresenta la nostra debolezza.
Concentrare gli sforzi sulle competenze specifiche, puntando sulla differenziazione, di prodotto, qualitativa e di servizio. La strategia non deve essere più basata solo sull'intuizione dell'imprenditore, ma anche sull'allargamento della visione - cosa succede nel mondo - e sulla verifica - a più occhi e cervelli - delle opportunità percepite, con le reali attese del mercato internazionale e del "cliente obiettivo scelto".
Migliorare la qualità del middle management e del management, sia attraverso una scelta delle nuove immissioni ispirata all'eccellenza, sia facendo crescere le risorse interne con la formazione. Ricorrere infine più frequentemente alla consulenza di direzione, strategica ed operativa, e non soltanto per le materie fiscali o legali.
Non sottovalutare la successione, dando per scontata la capacità dei figli a dirigere e sviluppare l'impresa di famiglia, ma promuovere la loro formazione scolastica d'eccellenza, nonché ponendo come condizione per entrare in azienda l'acquisizione di esperienze esterne alla propria impresa.
Promuovere innovazione attraverso l'osservazione delle scoperte derivanti dalla Ricerca Scientifica promossa da altri, che comparate con le mutabili attese del consumatore o dell'utente obiettivo, possano stimolare l'impresa a nuove applicazioni. Unica vera opportunità di innovare della PMI.
Affrontare seriamente il problema della dimensione aziendale, attraverso due percorsi di crescita "accelerati" e possibili: l'aggregazione per fusione o almeno, la costituzione di reti virtuali d'impresa insieme con altre PMI, abbandonando la posizione individualistica, tipica del piccolo e medio imprenditore.
Affrontare l'internazionalizzazione con una strategia di presidio dei mercati, abbandonando il modello ormai obsoleto dell'esportazione dei prodotti concepiti e fabbricati per il mercato nazionale. Una strategia difficile da affrontare da soli: meglio trovare opportunità di alleanze, integrandosi con imprese che abbiano interessi comuni.
Riprogettazione di tutti i processi aziendali, per ottenere due obiettivi cruciali per una nuova competitività: l'accorciamento dei tempi di attraversamento e quindi la riduzione dei tempi complessivi di produzione - dall'ordine alla consegna - e la riduzione dei costi, per contenere le differenze rispetto ai paesi emergenti.
Più che l'innovazione da sola, quindi, sono le scelte strategiche alla base del "Nuovo Rinascimento" - come l'ha chiamato il Presidente Ciampi - della nostra competitività.
Giampaolo Pacini
Consulente di strategia d'impresa
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